14. Oktober 2025 | Lisa Benjes
Der Leitfaden enthält Hintergründe zum Verhältnis von Kultur und Publikum in Deutschland, eine Zusammenfassung der Ergebnisse einer jüngst erschienenen Studie zur Publikumserfahrung mit zeitgenössischer Musik und schließlich eine auf die freie Szene zugeschnittene Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Erstellung eines Audience Development Plans.
Nicht selten sehen Herrchen und Frauchen ihren Hunden verblüffend ähnlich. Übertragen auf den Kulturbereich lässt sich eine ähnliche Beobachtung machen: Wer auf der Bühne steht, gleicht oft dem Publikum, das ihm gegenübersitzt.
Ohne ein gezieltes Bemühen, die Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen potenzieller Zuhörer*innen zu verstehen, besteht die Gefahr, dass Veranstaltende in ihrer eigenen Blase verharren, anstatt eine lebendige, heterogene Gemeinschaft aufzubauen.
Das Thema Audience Development, die strategische Pflege und Erweiterung von Publika, gewinnt angesichts aktueller ökonomischer und gesellschaftlicher Entwicklungen wieder deutlich an Bedeutung. Es fordert Kulturschaffende heraus, ihre Angebote, Kommunikationsformen und Strukturen zu überdenken und neue Wege zu finden, um Menschen jenseits des bisherigen Stammpublikums einzubeziehen.
Die Freiheit der Kunst ist in Deutschland ein hohes Gut und im Grundgesetz festgelegt (Art. 5 Absatz 3 GG). Die deutsche Kulturpolitik ist von der Auffassung geprägt, dass die Künste nicht nur vor politischen Eingriffen und Zensur, sondern auch vor Markteinflüssen und der Zustimmung des Publikums geschützt werden sollten. Um sie vor wirtschaftlichen Zwängen zu schützen, werden insbesondere hochkulturelle Angebote weitestgehend öffentlich gefördert. Dies erklärt, warum das Publikum bei der Gestaltung des Kulturangebots in Deutschland traditionell eine eher untergeordnete Rolle spielt. Hierzulande steht die vertiefte Beschäftigung mit dem Publikum und die Einbindung seiner Interessen in künstlerische Programme immer noch im vermeintlichen Widerspruch mit künstlerischer Qualität oder künstlerischer Freiheit.
Allerdings ist auch in Deutschland eine Tendenz zu verzeichnen, der kulturellen Teilhabe einen höheren Stellenwert beizumessen. Dies ist unter anderem auf eine Verschiebung der demografischen Struktur der Bevölkerung mit einem wachsenden Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund und dem Wunsch, die pluralistische Gesellschaft auch in Kulturangeboten abzubilden, zurückzuführen. Zudem stellen der schwindende Konsens über traditionelle Hochkultur als Leitkultur, ein nachlassendes Interesse an klassischen Kulturangeboten und eine starke soziale Spaltung des Kulturpublikums die Relevanz kultureller Angebote zunehmend in Frage (Mandel, 2021). Nicht zuletzt hat die Pandemie den Publikumsrücklauf noch verstärkt, von dem sich die Einrichtungen nur langsam erholen. Es ist daher also nicht verwunderlich, dass die Beschäftigung mit dem Publikum ein zunehmend relevantes Thema in der deutschen Kulturpolitik ist.
Kultureinrichtungen stehen im Zuge dessen unter einem erhöhten Legitimationsdruck für ihre durch Steuermittel finanzierten Programme. Der Schwerpunkt in Bezug auf das Publikum liegt nicht länger ausschließlich auf der Steigerung der Ticketeinnahmen, sondern auf der Erreichung neuer Zielgruppen mit unterschiedlichen sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Hintergründen. Auch die Szene der zeitgenössischen Musik in Deutschland, die zu einem großen Teil aus Akteur*innen der freien Szene besteht, ist vermittelt durch Förderinstitutionen abhängig von kulturpolitischen Setzungen. Dabei gibt es selten Vorgaben zur kulturellen Partizipation in den bestehenden Projektförderungen, vielmehr werden Sondertöpfe und ganze Förderlinien mit dem Ziel einer erhöhten Beteiligung unterschiedlicher Bevölkerungsschichten eingerichtet.
Doch auch ohne den Druck von oben wächst bei den Akteur*innen das Verlangen, nicht mehr länger nur ein Nischenpublikum in der eigenen Echokammer zu erreichen. Mangelnde Diversität wird nicht nur in den Organisationstrukturen und den künstlerischen Programmen als Problem empfunden, sondern auch in der Zusammensetzung des Publikums. Dabei kann Partizipation unterschiedliche Formen annehmen von der Teilnahme als Besucher*innen über aktive künstlerisch Einbindung von Publikum in die Projekte.
Die Frage, für wen die Kunst eigentlich ist oder sein sollte, hat zu einer Reihe spannender Aufführungen geführt, die selbstreferenzielle Praktiken der neuen Musik aufbrechen. Viele Veranstalter*innen finden kreative und eigene Wege, die kulturelle Partizipation an ihren Programmen zu erhöhen und unterrepräsentierte Gruppen nachhaltig einzubinden.
Audience Development bezieht sich auf die Gewinnung und Bindung des Publikums für kulturelle Organisationen durch die strategische Kombination von Publikumsanalysen, Programmplanung, Marketing / PR und Vermittlung. Eine genaue Begriffserklärung gestaltet sich schwer. Dies liegt zum Teil daran, dass sich die Publikumsentwicklung in ihren Ursprungsländern Großbritannien und den USA unterschiedlich entwickelt hat, wo heute unterschiedliche Auffassungen bestehen (Allmannritter, 2017).
Die drei Hauptziele des Audience Development sind a) die Erweiterung des Publikums, b) die Vertiefung der Beziehungen zum Publikum und c) die Diversifizierung des Publikums (Bollo, Da Milano, Gariboldi und Torch, 2017b). Diese Ziele überschneiden sich oft, da die einzelnen Aktivitäten und Maßnahmen selten nur ein einziges Ziel verfolgen. Im Unterschied zum Marketing, das die rein quantitative Erhöhung der Ticketeinnahmen zum Ziel hat, geht es beim Audience Delopement darüber hinaus um die qualitative, nachhaltige Entwicklung des Publikums, eine Veränderung seiner soziodemographischen Zusammensetzung sowie die Schaffung einer stärkeren Bindung zum Publikum.
Ein langfristiger und integrierter Ansatz des Audience Developments führt zu Veränderungen in mindestens drei Hauptdimensionen: der Organisation selbst, den künstlerischen Programmen und schließlich dem Publikum und Communities (Bollo, Da Milano, Gariboldi & Torch, 2017b).
In der Regel unterscheidet man im Audience Development zwischen den folgenden Ansätzen:
Mit einer strategischen Publikumsentwicklung können ganz unterschiedliche Ziele (oft auch gleichzeitig erreicht werden. Gemeinhin unterscheidet man die folgenden Ziele:
Soziale Ziele
Künstlerische Ziele
Organisatorische Ziele
Finanzielle Ziele
Welche dieser Ziele im Kulturbereich maßgeblich verfolgt werden, wird auch von gesellschaftspolitischen Entwicklungen bestimmt.
So setzte in den 1970er Jahren international eine Welle der kulturellen Demokratisierung ein, die unter dem Schlagwort »Kultur für alle« bekannt wurde. Ziel war der offene Zugang zu Kunst und Kultur für bislang marginalisierte Zielgruppen.
Nach dem Fall der Mauer 1989 führte die schnelle Wiedervereinigung zur drohenden Wirtschaftskrise in Ostdeutschland, was den finanziellen Druck auf kulturelle Institutionen in ganz Deutschland wachsen ließ. Die Legitimation staatlicher Fördermittel wurde zunehmend an Besucherzahlen gekoppelt und die Abhängigkeit von Ticketverkäufen stieg.
Seit den 2000er Jahren gewinnt zudem die Zusammensetzung des Publikums an Bedeutung. Demografische Veränderungen – insbesondere der wachsende Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund – führten zu dem Wunsch, die pluralistische Gesellschaft in kulturellen Angeboten abzubilden. Gleichzeitig nahm der gesellschaftliche Konsens über die Hochkultur als normatives Leitbild ab, und das Interesse an klassischer Kultur ging zurück. Die Pandemie beschleunigte den Rückgang der Besucherzahlen weiter.
Diese Prinzipien lassen sich auch auf die aktuelle Situation in Europa übertragen: Kulturelle Einrichtungen sehen sich europaweit mit massiven Kürzungen konfrontiert. Der Druck auf die Institutionen, ihre Programme durch Besucherzahlen zu legitimieren, steigt und die Abhängigkeit von Ticketverkäufen nimmt weiter zu.
Über das Publikum der zeitgenössischen Musik liegen bisher – gerade im Vergleich zu anderen Kunstsparten – nur wenige gesicherte Informationen vor. Dies liegt zum einen daran, dass die Publikumsforschung aus den oben genannten Gründen in Deutschland insgesamt noch hinter anderen europäischen Ländern liegt und nur langsam mit Blick auf die Erhöhung kultureller Teilhabe eine solide Basis an Daten entsteht, um konkret neue Publika mit Kulturangeboten anzusprechen. Zum anderen liegt es wohl auch an den Strukturen der neuen Musik und dass sie eine vergleichbar kleine Kunstsparte ist.
Die Erhebungen zum Kulturpublikum in Deutschland bezieht sich zum Großteil auf Museen, Theatern, Konzerthäusern. Gruppen der freien Szene, aus denen der Großteil der zeitgenössischen Musik besteht, werden womöglich durch ihre dezentrale Struktur bei Umfragen eher seltener berücksichtigt. Auch stellt sich die Erhebung von validen Daten dadurch deutlich schwieriger dar. Freie Gruppen spielen projektweise an unterschiedlichen Orten und haben keine Möglichkeiten, über eigene Ticketingsysteme Datensätze aufzubauen – geschweige denn über aggregierte Datensätze aller Akteur*innen Rückschlüsse auf das bestehende und potenzielle Publikum der gesamten Szene zu ziehen.
Eine jüngst erschienene, groß angelegten Studie von Gina Emerson (2020) liefert allerdings erstmals Aufschlüsse über das Publikum der zeitgenössischen Musik. Das Buch reagiert auf die jüngsten Debatten über kulturelle Teilhabe und die Relevanz von heute komponierter Musik und leistet einen datengestützten Beitrag zu Diskussionen über Publikumsvielfalt und Zugänglichkeit. Die Studie geht insbesondere auf die Publikumserfahrung bei Konzerten mit zeitgenössischer Musik ein und hat untersucht, wie soziodemografische Faktoren, der soziale Kontext sowie das Konzertformat selbst ästhetische Erfahrungen im Konzertsaal prägen. Das Buch präsentiert quantitative und qualitative Publikumsdaten, die bei zwölf Konzerten (unter anderem im Rahmen von international renommierten Festivals) in zehn verschiedenen europäischen Ländern erhoben wurden.
Wesentliche Ergebnisse der Studie waren:
Diese Ergebnisse heben einerseits die Notwendigkeit hervor, neue Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine positive Hörerfahrung und damit eine verstärkte Partizipation von Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen erst ermöglichen. Sie zeigt aber andererseits, dass es möglich ist, durch eine aktive Gestaltung der Programme und Formate neue Publikumsgruppen zu erreichen und zu binden.
Die Anleitung eines Audience Development Plans ist auf die Bedarfe der freien Szene der zeitgenössischen Musik ausgelegt und hat den Anspruch, möglichst einfach umsetzbar zu sein. Nichtsdestotrotz bedarf es einer ernsthaften Auseinandersetzung.
Der Audience Development Plan umfasst folgende Schritte:
Ein Leitbild oder das Selbstverständnis einer Organisation beschreibt, was sie tut, warum sie es tut und wo sie in Zukunft hinwill. Dazu gehört auch, welche Rolle dabei die Stakeholder inklusive Publikum spielen. Das Leitbild ist die Grundlage für die Planung der Strategie und Maßnahmen.
Ein Leitbild besteht aus:
Die meisten Ensembles der zeitgenössischen Musik verfügen über kein richtiges Leitbild. Aber auch ohne Leitbild ist es auch für kleinere Organisationsstrukturen sehr sinnvoll, sich in regelmäßigen Abständen zu den Grundsätzen, Hauptaktivitäten und Zielen der Organisation zu befragen. Darauf kann man sich in der alltäglichen Arbeit jederzeit berufen und so auf das Wesentliche fokussieren. Die folgenden Fragen helfen dabei:
Für den Audience Development Plan reicht es zunächst, wenn ihr bestimmt, warum ihr Publikum erreichen möchtet und welchen Stellenwert es in eurer Arbeit einnimmt.
Sonoscopia
Sonoscopia is a space for reflection and creation, open to different ways of thinking and acting, and that’s where it’s strength resides. Throughout the all this years we have been doing an effort to create a space where artists related with experimental, improvised and electroacoustic music could share ideas and develop consistent work in a physical space that gathers all the technical and human conditions needed.
We believe this dynamic allows Sonoscopia to grow and it creates a frame where local and international creators participate to construct a network, creating an ever growing sense of community. We want Sonoscopia to be a free space where everyone can feel a bit part of the project and collective.
BIT20 Ensemble
The BIT20 Ensemble was formed in 1989, born out of a necessity to boost the contemporary music scene in Bergen and Norway. It rapidly became a spearhead both nationally and internationally. With the exceptional quality of its instrumentalists, and their intrinsic passion for new music, BIT20 has taken its repertoire on the road, from renowned festivals and venues […]. BIT20 is also keen to continue nurturing its local roots, and has in recent years done a great deal of work for and with its audience in its hometown of Bergen. It has assumed the mantle of responsibility for new Norwegian music and has commissioned and premiered hundreds of works as well as contributed to 26 CD recordings. Not only does the ensemble function simply as a group of musicians on stage, but they also work on outreach projects as both performers and mentors. Our goal is to present the most adventurous ideas in modern music, and to document its rich history. We are continually striving to rethink the way we present the music we love.
ÉRMA
In ÉRMA, we strive for immaculate and engaging interpretations. We don't just perform contemporary music; we create concepts with musical dramaturgy at their core. Through this, we aim to reach diverse audiences and broaden the societal reach of new music. In order to do this, we work as a flexible and easily adjustable platform of collaboration. Creative thinking, open minded communication, questioning and redefining well-established norms, borderless experimentation is our mantra. ÉRMA, essentially, equals balance.
Die Zielgruppe ist die Gesamtheit aller effektiven oder potenziellen Personen, die angesprochen werden sollen. Eine Analyse der Zielgruppen sollte aller Arbeit vorangehen. Denn nur wenn man eine Vorstellung davon hat, wenman überhaupt erreichen möchte, kann man bestimmen, wie man diese Personengruppe am besten anspricht. Das klingt erst mal aufwändig, muss es aber nicht sein. Und schlussendlich spart man sich eine Menge unnötige Arbeit, wenn die Ansprache zielgerichtet ist und nicht in alle Richtungen verpufft.
Grundsätzlich unterscheidet man zunächst zwischen bestehendem Publikum und potenziellem Publikum:
Segmentierung:
Grundlage zur Zielgruppenfindung ist die Segmentierung nach jeweils relevanten Merkmalen. Bei der Segmentierung wird das bestehende Publikum oder potenzielle Publikum anhand verschiedener Kriterien in Gruppen (oder Segmente) eingeteilt (Alter, Geschlecht, Wohnort, sonstige Interessen, etc.). Die Segmentierung erlaubt es, entweder neue Programme für entsprechende Segmente zu konzipieren (zielgruppenorientierter Ansatz) oder Personengruppen gezielt für bereits bestehende Programme anzusprechen (programmorientierter Ansatz). Einzelne Maßnahmen sollten sich immer an ein bestimmtes Segment richten.
Eine Segmentierung nach demografischen Merkmalen wie Alter, Geschlecht und Familie, Geografie, Einkommen oder sozialem Status bestimmen heutzutage allerdings nur noch geringfügig das Interesse für kulturelle Veranstaltungen (Brown, 2007). Alter, Geschlecht oder Einkommen haben früher eine viel größere Rolle beim Besuch von Veranstaltungen gespielt.
Es gehört unter gutverdienenden Manager*innen schon lange nicht mehr zum guten Ton, Konzerte mit klassischer Musik zu besuchen. Stattdessen wird heute eher ein psychografischer Ansatz verfolgt, der Aspekte der Lebenseinstellung, Werte, Interessen und Verhaltensweisen berücksichtigt. Morris Hargreaves McIntyre stellt dazu umfassendes Material auf der Website bereit: www.mhminsight.com/culture-segments/
Mögliche Merkmale für Segmentierung sind
Es gibt verschiedene Wege, herauszufinden wer die bestehenden und wer die potentiellen Zielgruppen ausmachen. Am besten ist es, wenn man verschiedene Methoden miteinander verbindet.
Hier sind einige Beispiele:
Culture Segments ist ein internationale Standardsegmentierungssystem für Organisationen im Bereich Kunst, Kultur und Kulturerbe von Morris Hargreaves McIntyre.
Überblick über verschiedene „Culture Segments“: https://www.mhminsight.com/culture-segments/
Umfrage: Zu welchem Segment gehören Sie? https://www.mhminsight.com/culture-segments/survey/
Nachdem das potenzielle Publikum bestimmt wurde, besteht der nächste Schritt darin, zu entscheiden, mit welchen Ansätzen man diese Zielgruppen ansprechen möchtest. Hierbei sollte möglichst das ganze Team einbezogen werden. Dies hilft auch, um sicherzustellen, dass die Planung mit der Programmgestaltung und der Finanzplanung abgestimmt sind.
Ansoff Matrix
Die Ansoff Matrix kommt ursprünglich aus dem Marketing, kann aber auch im Audience Development hilfreiche Erkenntnisse zum Verhältnis zwischen Publikum und Programm liefern. Sie ist ein nützliches Instrument für die Planung der Maßnahmen, die eine Organisation ergreifen kann, um ihr Stammpublikum zu halten und zu vergrößern und gleichzeitig neue Zielgruppen zu gewinnen (The Audience Agency, 2017).
Mit Blick auf die Ansoff-Matrix könnte ihr euch insbesondere folgende Fragen stellen:
Ihr müsst euch dabei nicht auf ein Ziel beschränken. Am besten ist es, wenn ihr schrittweise vorgeht und euch unterschiedliche Zielgruppen nach und nach vornehmt.
Bestehende Zielgruppen pflegen
Hier geht es darum, euer Stammpublikum zu pflegen und zu erreichen, dass es euch entweder öfter besuchen kommt oder dass mehr Personen der gleichen Zielgruppe euere Konzerte besuchen. Die Pflege des Stammpublikums sollte immer geschehen. Viele Ensembles oder Künstler*innen verfügen nicht einmal über einen ordentlichen Mailverteiler, über den sie interessierte Personen über Aktivitäten informieren können. Der Aufbau und die Pflege eines Verteilers ist der erste und wichtigste Schritt.
Maßnahmen
Wichtig:
Die Qualität des Erlebnisses ist ein entscheidender Faktor für die Besuchshäufigkeit. Entscheidend ist dabei nicht nur das Konzert selbst, sondern das gesamte Erlebnisumfeld.
Neue, ähnliche Zielgruppen erreichen
Wenn ihr bei gleichbleibendem Programm euer Publikum erweitern und neue, eurem Stammpublikum ähnliche Zielgruppen erreichen möchtet, müssen die Öffentlichkeitsmaßnahmen auf die Personengruppen abgestimmt sein. Diese Personen sind noch nicht mit eurer Arbeit vertraut, weshalb es besonders wichtig ist, auf euch aufmerksam zu machen, Vertrauen zu schaffen, auf zugängliche Weise einen ersten Eindruck von eurer Arbeit zu vermitteln und eventuelle Barrieren abzubauen. Denkt daran, dass es nicht damit getan ist, das Interesse neuer Personen zu wecken. Damit sie wiederkommen, muss ihnen die Veranstaltung gefallen haben und ihr braucht ihre Kontaktdaten, um sie über spätere Veranstaltungen zu informieren.
Maßnahmen
Vertiefung / Erweiterung der Beziehungen mit bestehendem Publikum
Hier kann es entweder um die Entwicklung neuer Programme gehen, die ihr eurem bestehenden Publikum näherbringen möchtet oder darum, die Beziehung mit dem bestehenden Publikum durch die Einführung neuer Formate oder Rahmenbedingungen zu vertiefen.
Maßnahmen:
Neues, diverseres Publikum erreichen
Das Erreichen eines völlig neuen und diverseren Publikums ist die Königsdisziplin des Audience Developments, da es nicht ausreicht, die Verpackung attraktiver zu gestalten, stattdessen müssen die Programme vollständig neu gedacht werden. Dies ist entsprechend mit einem hohen Aufwand verbunden.
Es hilft, die eigenen Programme kritisch zu hinterfragen und sich die Frage zu stellen, warum einige Teile in der Gesellschaft nicht daran interessiert sind. Sind Vertreter*innen der gewünschten Zielgruppe auf der Bühne vertreten? Werden ihre Geschichten erzählt? Steht man im Kontakt mit der Zielgruppe, um überhaupt zu erfahren, welche Interessen sie hat und welche Rahmenbedingungen es bräuchte, sie zu einem Besuch zum Konzert zu bewegen?
Mit einem Projekt ist es übrigens nicht getan, auch wenn das gewünschte Publikum durch die richtigen Maßnahmen erreicht werden kann, bedeutet dies keinesfalls, dass es auch wiederkehren wird. Hier ist eine stetige Arbeit mit der Zielgruppe und ein ernsthaftes Engagement erfordert, um sie auch langfristig zu binden.
Maßnahmen:
Wenn die potenziellen Zielgruppen festgelegt sind und definiert wurde, wie diese angesprochen werden sollen, ist es sinnvoll nochmal zu überlegen, ob ihr eure ursprüngliche Intention damit tatsächlich erreicht, und schließlich spezifische und messbare Ziele bzw. Indikatoren festzulegen.
Das kann sein:
Dabei könnt ihr kreativ sein. Wichtig ist nur, dass die Indikatoren auch im Rahmen eurer Möglichkeiten messbar sind. Dabei hilft der SMART Ansatz:
Nun beginnt der spannendste Teil: Mit dem Aktionsplan setzt ihre eure Überlegungen in die tägliche Praxis um. Wählt einen angemessenen Zeitrahmen – das kann die Dauer eines Projekts sein oder aber ein dreijähriger Plan mit einem detaillierten Jahres- oder Saisonplan.
Aus dem Aktionsplan sollten folgende Aspekte klar hervorgehen:
Der Aktionsplan als Teil eines Zyklus regelmäßig überprüfen und anpassen. Der letzte Schritt ist die Bewertung der Strategien und Maßnahmen in Abgleich mit den Zielen. War das Projekt erfolgreich? Wo war es nicht erfolgreich. Gibt es dafür bekannte Gründe?
Wenn ihr das Projekt einmal evaluiert habt, könnt ihr die Strategien und Maßnahmen ggf. anpassen und neue festlegen.
